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2012年全球第一家居用品零售商宜家进军韩国市场的消息传播在韩国，令韩国国内家居行业深感危机。这是因为很多人担忧被称为“家具恐龙”的宜家在27个国家运营315家卖场，年均销售量超过40万亿韩元，将会严重打击韩国家具公司，在韩国年均销售量额第一的公司也达不到1万亿韩元。业内人士预测称：“韩国大型家具公司尤其是韩森将受到严重打击。”实际上，在去年12月宜家光明店挂牌前日，韩森的股价暴跌。

今年是宜家进军韩国市场的消息传播后的第三年，其结果如何？韩森在2013年和2014年连续两年创下新纪录，业绩达到史上最佳。其间，韩森也实现了增长，但增长率仅为10%左右。而2013年比前一年增长29%，销售量就突破1万亿韩元，去年销售量和营业收入分别达到1,3248亿韩元和1103亿韩元，增长率竟达32%。

◇实施差别化战略“人才”

韩森会长崔杨河表示：“危机让我们更加强大。”，宜家进军韩国市场反而成为使韩森彻底调整原有体系的契机。


据悉，韩森首先对与宜家的优缺点进行分析，目的是为了吸取长处，使韩森的优点最大化。崔杨河表示：“我们得出的结论是：优点为‘人才’；缺点为缺乏家居用品，卖场面积较小 。”

韩森首先使优点最大化。宜家的家具是由顾客组合家具的体系，与此相反，韩森拥有众多工作人员送货并上门装修家具。耐用性消费品的家具除了产品质量以外，设置家具左右50%的综合质量。因此送货以及设置是在顾客满意度方面重要因素之一。由此，韩森2013年将服务组织改为CEO直属机构。去年韩森在营业和设置领域雇佣了1000人。从而有5700多名的营业、设置和售后服务领域的人员来建立了覆盖全国的网络，为顾客提供服务。

崔杨河表示：“韩森与宜家不同，不仅直接装修厨房、浴室以及地板等，还直接装修窗框和照明等小建材。装修管理非常严格，工作人员开玩笑地说‘我们公司不是韩森，而是夜森’。”

尽管如此，一旦有顾客投诉，相关部门负责人会在凌晨召开紧急会议，后及时处理问题。


其次，使流通渠道多元化。宜家在大型卖场销售所有商品，而韩森在流通渠道方面实现了多样化，如运营直销店及代理商，向室内装修公司及建设公司交货，电视购物销售等。尤其是大幅扩大网上购物，以低价专门制造网购产品。宜家除了欧洲部分国家之外没有正式的网店。崔杨河标示：“ 韩森去年推出的5层书柜‘sam’售价8.5万韩元，降低了15%。 该价格比宜家功能相似的书柜‘billy’更便宜。 ”

通过电视购物，专门销售厨房和浴室家具，去年创下了仅在两个小时内销售额50亿韩元的纪录。

◇取长补短

韩森采取了“取长补短”战略。首先大幅扩大了比宜家还小的卖场规模。在城市增加了2000多坪的大型直销卖场，从150坪（495平方米）左右的代理店也增至300到500坪。针对生活用品比重达到50%的宜家，韩森也增加了生活用品比重。成果令人惊喜——各卖场销售量平均增加了两倍多。


宜家通过全球采购的方式来提高价格竞争力，韩森也大刀阔斧地降低成本——实现生产线自动化和标准化；建立24小时生产体系；将交货国家扩大到中国和越南。通过此举，韩森2013年后成本降低了16%。

崔杨河表示：“宜家进军韩国市场，这对我们来说是一个很好的机会。我们要把当前的危机当做跳板。

21年以来一直担任代表理事的崔杨河会长于1973年进入大宇重工业后辞职，周边人都劝他，但他还为了实现成为会长的梦想进入了韩森，1979年韩森销售额仅为15亿韩元。他表示：“当时，我要把韩森发展成为销售额1万亿韩元的公司，遭到别人的一致嘲笑。我的目标有三个：集中投入建材项目；进军中国市场；使销售规模达到100万亿韩元。”